Сотрудники завода «Символ» поделились опытом внедрения бережливого производства

С 2019 года анопинский стекольный завод «Символ» (Гусь-Хрустальный район Владимирской области) стал участником национального проекта «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Сегодня сюда приезжают представители предприятий региона, чтобы увидеть эффективный пример внедрения программы «Бережливое производство».

28 марта Региональный центр компетенций (РЦК) в сфере повышения производительности труда Владимирской области организовал визит в Анопино целой делегации промышленников региона. Как пояснил его директор Андрей Догадов, «завод стал участником нацпроекта с поддержкой Федерального центра компетенций, а мы стажировались здесь, смотрели, как работают инструменты системы «Бережливого производства»:

— Я видел, как менялось предприятие. Могу сравнивать, что в Анопино было раньше, и чего они уже добились. Обычно первое, чего достигает предприятие в нацпроекте: увеличение производительности на 5-10%. Но стартовые условия этой конкретной площадки были такими, что федеральные эксперты оценивали потенциал роста не выше 1-2%. Однако уже в первые 6 месяцев после начала работы в нацпроекте предприятие нарастило выработку на 10%. ООО «ЭкспоГласс» — прекрасный пример: они продолжают применять инструментарий «Бережливого производства» и добиваются внушительных успехов. Заручившись поддержкой руководства компании, мы организуем визиты на эту площадку представителей предприятий региона, которые участвуют в нацпроекте — уже с поддержкой РЦК, чтобы они увидели, как работает нацпроект и каких результатов позволяет добиваться.

Внедрение системы «Бережливого производства» на «ЭкспоГласс» привело к увеличению производительности сначала на 10%, потом — на 25%, а к настоящему времени — уже на 67%.

— Перевыполнение плана у нас идет постоянно от смены к смене. Так мы за довольно короткий срок достигли прироста полученной на одного работающего прибыли на 67%. Во многом это результат именно участия в нацпроекте. Но, разумеется, без серьезных капитальных вложений в развитие производства мы бы этого не добились, — говорит заместитель директора ООО «ЭкспоГласс» по развитию Роман Панкратов.

Компания действительно вложила огромные инвестиции в обанкротившееся анопинское предприятие. Например, по пути от офиса до производства Панкратов с гордостью показал нам недавно построенный энергоцентр, позволивший значительно сократить затраты на энергоресурсы и обеспечить бесперебойное снабжение предприятия и поселка. Также здесь отремонтированы производственные линии, печи, цеха. В отделе ОТК обновили оборудование. Закупили автоматическую упаковочную линию от ведущего мирового производителя.

Эффективный управленческий инструментарий. И все-таки даже самое лучшее оборудование без должной организации труда и грамотного менеджмента не дало бы ожидаемого эффекта.

В инфоцентр «ЭкспоГласс» мы попали как раз на утреннюю летучку. Раньше производственное совещание проходило за столами и длилось около часа. Сейчас все вопросы решают за 7-8 минут — на ногах. Начальники участков отмечают показатели предыдущей смены — уровень брака, производительность, простои — все на информационном стенде. В этот день смена снова отработала лучше плана. Хотя на одной линии график брака «выпрыгнул» за пределы нормы, и на это сразу обратили внимание. Заместитель директора по производству Владимир Тренин объяснил: процент брака возрастает после «переходов» — остановки линии для перевода ее под новую продукцию, после чего идет отладка процесса. Простои производства тоже связаны в большинстве случаев с переходами. Особенно сложно, если линию перестраивают на производство по формокомплектам заказчика, с которыми на заводе работают редко или до этого не работали совсем. И это тоже норма. Вот только ее можно пересмотреть. Предприятие ведет системную работу по сокращению сроков переходов и снижения количества брака после них.

За год среднее время перехода от остановки до плановой выработки снизилось с 7 до 6 часов. За снижение времени перехода наладчиков премируют. Цель — сократить срок перехода до 5 часов без потери нормы выработки и качества. Это очень «крутые» показатели, учитывая, что в месяц в среднем приходится делать около 15 переходов. На аналогичных предприятиях переходы могут занимать по 12-20 часов. Разумеется, сокращение сроков не должно сказываться на производственном плане. Поэтому процент брака не должен «улетать» выше нормы. Бороться с браком помогает диаграмма Паретта.

— Этот инструмент довольно тяжело заходил, пока люди не поняли, как им пользоваться. Вот мы видим, что из 12 видов брака после перехода чаще всего попадается отклонение от вертикали, — показывает на график Владимир Тренин. — Наладчики тоже видят. И активно работают именно над снижением этого брака. Операторы машин тоже замотивированы. Они плюсом к зарплате и премии за план получают дополнительные бонусы по 5 тысяч рублей, если быстрее всех справляются с наладкой процесса и снижением количества брака.

Если возникает серьезная проблема — например, внеплановый, не связанный с переходом, скачок брака, то начальник отдела выработки начинает разбираться с причинами. Помогают в этом инструменты «5 почему» и «Матрица решения проблем».

Алгоритм решения. Сейчас стендом «5 почему» уже почти не пользуются. Но на первом этапе внедрения системы «Бережливое производство» он очень помог.

— Цель этого инструмента — найти и устранить первопричину проблемы. Не то, что первое приходит в голову, а то, что позволит искоренить проблему. Сейчас алгоритм такого поиска — уже в голове у каждого рабочего, поэтому на автомате ищется первопричина проблемы и способы ее устранения — это быстрее, чем рисовать на стенде.

Зато «Матрица решения проблем» популярна по сей день. Кстати, руководители завода не скрывают, что у коллектива поначалу были предубеждения против новых инструментов. Но как только разобрались, как это работает, все пошло на лад. На стенде в матрицу записывают суть проблемы, причину ее возникновения (раньше для ее установления применялся инструмент «5 почему»), пути устранения, статус проблемы, то есть в какой стадии решения она находится, а также — ответственных и сроки отработки.

— «Матрица» оказалась очень эффективным инструментом. Когда наши люди оценили ее, то стенда стало не хватать: доклеивали снизу и список проблем, и предложения по их решению. Это было сразу после того, как ООО «ЭкспоГласс», взяв в аренду завод-банкрот, вступил в нацпроект, — вспоминает Роман Панкратов. — Сейчас все меньше записей, как и проблем. Осенью был момент, когда здесь «красовалась» единственная надпись — «постричь кусты на территории».

Впрочем, это на главной — заводской — матрице записей мало. Теперь такие матрицы есть на каждом участке — работа идет внутри коллективов подразделений. И только если что-то не получается решить силами участка, вопрос выносится на заводскую матрицу для обсуждения на летучке.

Простор для творческого роста. Среди внедренного в управление предприятием инструментария особая роль отводится мотивированию каждого сотрудника к повышению квалификации и участию в развитии завода. Здесь возродили практику наставничества, при этом наставников премируют за работу и за повышение разрядов ученика.

В отделе ОТК работают с «Матрицей компетенций», каждый контролер видит, что ему стоит освоить, чтобы повысить квалификацию. Некоторые уже доросли до начальника смены — это кадровый резерв предприятия. Но, пожалуй, самая интересная практика — «предложения по улучшению» (ППУ).

— Можно сказать, что это тоже возрождение хорошего опыта рационализаторских предложений — «рацух». На заводе есть стенд для бланков предложений. Сначала и это новшество воспринималось, как «глупость». Но мы платим за идеи, если они принимаются на техническом совещании, — улыбается Роман Панкратов. — А 99% идей принимаются. Человек получает тысячу рублей только за идею. А если ее реализация имеет экономический эффект, то еще до достижения годового эффекта от ее воплощения автору выплачивается 5% от этого эффекта, рассчитанного экономистами. А через год — еще 5%. И дело не только в материальном стимулировании. У нас есть изобретатели, которые вообще не ждут, примут ли их идею, сразу приступают к ее реализации. Люди получили возможность творческой реализации! Выстрелило очень здорово: за два года порядка 150 предложений. Сейчас меньше — все «сливки» собраны, но зато сами рацпредложения стали более масштабными.

Ну и конечно, особое внимание группа производственников уделила внедрению системы «5С».

— «5С» — это сортировка, соблюдение порядка, содержание рабочего места в чистоте, стандартизация, совершенствование. Система позволяет находить нужный инструмент или документ за 30 секунд. Сокращаются потери времени на ненужное хождение, избыточную обработку или транспортировку и, соответственно — потери производительности, — рассказывает Андрей Догадов.

Образец «идеала» на заводе — отдел ОТК. Но и остальные подразделения подтягиваются. В ремонтной службе гости обратили внимание на стенд, на котором в строгом порядке развешены инструменты.

— Я пришел на завод два года назад. После предыдущего механика пришлось много разбираться с инструментом, который «лежал где-то» в закромах. Искать нужный приходилось подолгу. Сейчас все на виду. Нет беготни «мы не можем найти то или это». Все на своих местах, — доволен результатом механик площадки Юрий Квашин. — Выросла оперативность реагирования, в два раза быстрее стали проходить замены деталей. Улучшилось взаимодействие с другими бригадами, которые говорят, где что стоит поправить. Если приходят спецы с других подразделений, то им тоже не нужно возвращаться за инструментом — все есть здесь. Если инструмент ломается или заканчиваются расходники, сразу видно, что нужно заказать. Нет простоев из-за того, что неожиданно выяснилось, что чего-то не хватает. Авралов больше нет, только текущие ремонты и плановая профилактика.

Порядок и в отделе стеклоформ. Кладовщик Анастасия Куликова может любую деталь найти за 30 секунд:

— Когда я пришла на работу, долго не могла понять, где что находится. Поиск нужной детали занимал много времени. Еще нужно было пролезть через ящики, чтобы добраться до искомого. А сейчас все комплекты — по зонам, по стеллажам. И не только я могу быстро сориентироваться, но и человек, который меня заменяет, например, в отпуске или на больничном.

Главный технолог предприятия «Технопласт» из Вязниковского района Алена Рунова поделилась, что ей очень интересно было познакомиться с организацией рабочих мест: «Здесь все на своих местах, все подписано и в общем пользовании. Наше предприятие вступило в нацпроект, но мы пока на начальном этапе. Полезно было увидеть на примере завода в Анопино, каких результатов можно достичь».

Около месяца участвует в нацпроекте «Повышение производительности труда и поддержка занятости» компания ООО «КовровЛесПром». Начальник производства компании Николай Воробьев уверен: принципы бережливого производства дадут одинаковый эффект и на стекольном, и на деревообрабатывающем производстве. Поэтому опыт ООО «ЭкспоГласс» очень ценен.

— Когда вы повышаете культуру производства, меняете подход к работе, сокращаете потери — бесцельное хождение, ненужные склады, — все, что не приносит пользы, то меняются и сотрудники. Люди сами начинают замечать недостатки, исправлять их, работать в разы эффективнее. Вовлечение работников в процесс, их мотивация — тоже важный фактор. Система мотиваций тут очень продуманная, есть что перенять, — анализировал увиденное Воробьев. — И то, что здесь нет текучки, говорит о многом: люди лояльны к предприятию. Навести порядок не так трудно, как постоянно поддерживать его. Для этого сотрудники должны сами продуцировать новую производственную культуру, передавать ее другим. Похоже, здесь этого удалось добиться.

А Андрей Догадов подчеркнул: цель нацпроекта — как раз добиться, чтобы предприятия-участники и после завершения активной опеки и сопровождения со стороны операторов программы — центров компетенций продолжали совершенствоваться.

— ООО «ЭкспоГласс» — прекрасный пример того, как можно этого добиться, — говорит Догадов.