Генеральный директор «Автоприбора» Ян Древитц: «У завода — хорошие перспективы»

У «Автоприбора» — новый руководитель. В июле завод возглавил Ян Древитц, гражданин Германии, управленец с большим опытом руководства, в том числе и российскими компаниями автоотрасли. Первое интервью в региональных СМИ Ян Древитц дал «Владимирским ведомостям». — Господин Древитц, «Автоприбор» — во многом знаковое для Владимира предприятие, поэтому горожан очень интересует, что за человек встал во главе завода, переживающего, к сожалению, не лучшие времена. Расскажите о себе… — Давайте знакомиться. Я родился в восточном Берлине, в детстве жил в Москве: в 1970-х родители работали в Советском Союзе по линии СЭВ. Помните, была такая международная экономическая организация, объединявшая соцстраны? Так что мои самые яркие воспоминания детства связаны с российской столицей. Тогда же, думаю, сложилось и мое восприятие России, ее великой культуры, ее народа. — Тем не менее вы все-таки иностранец, живущий в России, и никто еще не решился отрицать ментальных отличий между нациями. Вы хорошо понимаете русских? — Я душевно прикипел к России. Наши народы на самом деле очень близки друг другу. Возможно, у русских больше душевности, у немцев больше развит прагматический подход к делу — это у нас выражается в дисциплине и порядке. Если эти ресурсы комбинировать, можно достичь очень многого. И мы знаем из истории, когда такое сотрудничество между нашими странами шло, оно было во благо Европе и всему миру. В XXI веке тем более надо использовать этот положительный опыт, ведь сейчас люди живут в едином информационном пространстве: мир стал очень тесным, границы стираются, появляется больше возможностей проявить себя не только на родине. Я, кстати, этому пример. Ну и открою секрет. Думать, что я хорошо понимаю русских, у меня есть все основания: я женат на русской. Моя супруга Ольга Николаевна — мое сердце, моя любовь, умница, кандидат экономических наук. — Когда вы приехали в Россию работать? — Приехал десять лет назад, 1 июля 2006 года, как директор российского завода «Сименс». Сначала работал в Чистополе, затем «Сименс» купил в Калуге компанию, занимающуюся автокомпонентным бизнесом. — Получается, что с автокомпонентным бизнесом вы знакомы давно. Но вы больше производственник или управленец? — Я инженер, но у меня есть и экономическое образование. Я работал на производстве, занимался закупками, логистикой, финансами. За 22 года работы приобрел опыт, без которого невозможно грамотно руководить промышленным предприятием. Я понимаю, что делают мои подчиненные, я могу оценить, хорошо ли они работают, потому что сам был на их месте. Уверен: приоритет в любой компании должен быть за производством. Ведь именно производственный комплекс генерирует товар, который мы продаем. И этот товар должен быть качественным. Люди отдают свои деньги, рассчитывая получить хорошую продукцию. Это касается всех сфер жизни, в том числе и производства автокомпонентов. — «Автоприбор» сейчас производит качественную, конкурентоспособную продукцию? — Да, качественную. Если бы это было не так, от сотрудничества с нами отказались бы конвейерные предприятия. Однозначно — мы конкурентоспособны. Сегодня владимирский завод — один из главных поставщиков систем стеклоочистки на постсоветском пространстве. В номенклатуре предприятия — востребованные спидометры, тахометры, показатели уровня топлива… Более того, с учетом активного роста азиатских рынков у «Автоприбора» есть шанс расширить свои партнерские связи и сбыт за рубежом. Мы уже смотрим в сторону Индии, которая всегда была хорошим торговым партнером России и СССР. Но для этого надо наращивать компетенции. Сегодня очень востребованы электроприводы или моторедукторы. Почему бы нам не попытаться занять эту нишу? За последние 20 лет я наработал достаточно связей с предприятиями автопромышленности по всему миру, особенно в Евросоюзе, Индии, Китае, чтобы решить эту задачу. Мы будем привлекать партнеров за рубежом, чтобы создать современное производство. Нужно понимание, куда стремиться, какие технологии при этом использовать. Но технологии — это ресурс (к примеру, машина или производственная линия), который покупается на мировом рынке, его стоимость известна. Другое дело — разработки, вот что на самом деле стоит дорого. Каждое изделие живет от разработки, идеи, от эскиза и чертежа. Чтобы заполучить этот ресурс, нужны высокообразованные специалисты. Во Владимире есть хорошая инженерно-техническая база, чтобы развивать это направление. — Вы довольны заводскими кадрами? — Абсолютно доволен рабочими — у них есть ежедневный положительный результат. Но заводу нужны разработчики, сильное конструкторское бюро. Мне рассказывали, что десять-пятнадцать лет назад «Автоприбор» имел КБ, где было более 150 человек. Сегодня на заводе мало потенциальных разработчиков. Увы, нехватка инженерного персонала — это последствия 90-х… У нас есть и молодые инженеры, и опытные. Но все равно надо привлекать молодежь. Тех молодых людей, кто уже не хочет стать коммерсантом, а хочет работать инженером. В Советском Союзе была очень хорошая система подготовки технического, инженерного состава, это надо возрождать. Завод «Автоприбор» сотрудничает с Владимирским университетом, есть программа подготовки кадров — не только для автокомпонентного бизнеса, но и для других сфер промышленности. Я противник развития монокультуры — только кадры для нас и все. Нет, мы должны развивать мехатронику. Ведь таких специалистов можно использовать и у нас, и на другом предприятии, которое выпускает любой промышленный товар. — Сейчас на заводе работает 1100 человек. Всех волнует, будет ли оптимизация штата? — Я сторонник точных формулировок. Вы хотите спросить про сокращения? Нет, сокращений численности не будет. У нас цель другая — мы должны развивать рынки, производить товар и продавать больше. Продаем больше — можем еще и расширить штат. Но в кадровом вопросе важно качество, а не количество. Оптимизация будет внутри структуры, наша цель — не убавляя состав работающих, увеличивать качество подготовки сотрудников. Я понимаю, откуда идут опасения — не первый день в России. Так говорят, потому что, к сожалению, слишком часто видели примеры предпринимателей, имеющих краткосрочный взгляд на бизнес. У нас он долгосрочный. Нельзя все делать только для оптимизации расходов и получения быстрой прибыли. Думать, как разбогатеть за ночь. Это неправильное мышление. В Германии множество успешных предприятий, которым не один десяток лет, потому что их владельцы из поколения в поколение передавали понимание социальной ответственности бизнеса перед людьми. Можно жить хорошо, если работаешь хорошо, но всегда надо думать о своих сотрудниках, потому что они — самый ценный капитал, который имеет компания. Все остальное — ресурс, который приобретается. — Для вас владимирский проект — реализация собственных амбиций? — Я не люблю слово «амбиции». Есть в нем что-то меркантильное, нечистоплотное. Я просто иду к цели. — А какова ваша цель? — Сделать «Автоприбор» прибыльным, конкурентным предприятием, причем не только по существующим изделиям. Здесь есть база, и, значит, можно двигаться дальше — развивать производство. Перспектива у завода есть. — Наверняка у вас уже есть план реформирования. С чего начнете? — Есть несколько приоритетных направлений. Во-первых, надо повысить качество менеджмента. Руководители подразделений, проектов должны соответствовать современным требованиям. От них слишком многое зависит, с них больше спрос, чем с рабочих у станка. Я уже говорил, что «Автоприбору» нужно сильное конструкторское бюро. Это тоже приоритет и задача на краткосрочную перспективу. Необходимо уменьшить затраты, в том числе непрямые издержки производства. Я ввел совещания по новым проектам. Перед каждым проектным менеджером поставлена цель — прибыль. Только с прибыли можно инвестировать в модернизацию, так необходимую нашему производству. Наша задача сейчас — выжить, и только когда мы выживем, у нас появится возможность расти. Это уже все поняли. Борьба за выживание уже идет на заводе несколько лет, дошло до внешнего управления. Не будем забывать, что предприятию, созданному в 1932 году, есть чем гордиться: у «Автоприбора» есть традиции, история… Люди устали от существования ради выживания. Нужно это прекратить, дать всем понимание, что у завода хорошие перспективы, что у работников и их семей есть социальные гарантии, социальная безопасность. Это важно и для людей, и для меня лично. Мы будем менять стратегию выживания на стратегию развития — предприятие поставим на рельсы и будем работать.